Usein pysähdyn ihmettelemään, miksi Lean kehittämistyö työyhteisöissä mielletään hankalaksi ja raskaaksi, kuin kivisen (ja joskus kyisen) pellon kyntämiseksi, tappavaksi raadannaksi, josta ei tekijälleen juuri kiitosta heru. Syy lienee yksinkertainen, se löytyy läheltä: ihmisten asenteet pohjautuvat lähinnä heidän omiin kokemuksiinsa ja niiden pohjalta syntyneisiin henkilökohtaisiin uskomuksiin. Heikkojen kokemusten syntymiseen taas ovat vaikuttaneet moninaiset ja laaja-alaiset asiat, joista useat pohjautuvat historiaamme – muun muassa kulttuurimme, asenneympäristömme, poliittisen järjestelmämme, kansanluonteemme erityispiirteisiin.

 

Millä tahansa menetelmällä toteutetun kehitystyön suurin haaste on saada ihmiset ja organisaatiot muuttamaan asenteensa myönteiseksi muutosta ja sen tekemistä kohtaan. Sen tosiasian tajuaminen, että ainoastaan organisaation johdon ja esimiesten toiminta ja käyttäytyminen antaa mahdollisuuden positiivisten kokemusten luomiseen, on avainasia. Muutosta ei valitettavasti voi ostaa tai siirtää organisaation ulkopuolelta. Organisaation on pystyttävä uudistumaan sisäisesti. Tässä kehitystyössä ongelmana ovat henkilöt, jotka eivät jostain syystä pysty muuttamaan asennettaan ja toimintaansa, vaikka faktat puhuvat heitä vastaan. Hieman yllättäen näitä haasteellisia muutosrajoitteisia voi löytyä organisaatiosta miltä tahansa tasolta ja asemasta. Jos muutosrajoitteisten määrä tai vaikutusvalta on suuri, asenneilmapiiri ei muutu, vaikka organisaation prosessit kehittyisivät suotuisasti.

 

Toinen haaste sisältyy aikajänteeseen. Uusien kokemusten pohjalta tapahtuva asennemuutos vaatii tavallisesti aikaa. Monien epämääräisten hankkeiden ja projektien maailmassa elämään tottuneet ihmiset eivät hevin usko pysyvään muutokseen ensimmäisten positiivisten tulosten perusteella. Muutokseen tarvitaan usein eri organisaatiotasoilla tapahtuvaa pitkäjänteistä ja määrätietoista ohjausta uusien myönteisten kokemusten ja muutosta tukevan johtamis- ja yrityskulttuurin syntymiseksi.

 

Onnistuminen on kuitenkin mahdollista, huolimatta monista haasteista ja hidasteista. Olen itse päässyt seuraamaan ja myötävaikuttamaan yhden keskisuuren tehtaan asenneilmapiirin muutokseen, joka tapahtui muutamassa viikossa. Tässä tapauksessa muutoksen taustalla oli uusi tehtaanjohto, joka suhtautui myönteisesti kehittämiseen sekä henkilöstön osallistumiseen. Muutoksen laukaisi yksinkertaisesti se, että tehtaan layout-hankkeessa otettiin työntekijät aidosti mukaan uusien työpisteiden suunnitteluun. Tämä heille uusi toimintatapa avasi väylän pitkään patoutuneelle muutostarpeelle ja kehitysideoille. Ongelmat ja uudet ideat onnistuttiin kanavoimaan positiivisiksi kokemuksiksi, mikä synnytti asenneilmapiirin muutoksen vaatiman luottamuksen.

 

Mitkä siis ovat keskeiset käytännön keinot organisaation kehittymisen ja asennemuutoksen tukemiseksi? Omasta mielestäni yksi keskeisimmistä tekijöistä on lean-ajattelumaailmaan pohjautuva kaksisuuntainen johtaminen. Johtamisen tulee tapahtua sekä ylhäältä alaspäin että alhaalta ylöspäin.

 

Ylhäältä alaspäin johtaminen kuulostaa tutulta. Se pohjautuu tavoitejohtamiseen, jossa tavoitteet ja mittarit määritellään organisaation strategian ja menestystekijöiden pohjalta. Lean-ajattelussa tavoitteet kytkeytyvät tiettyyn prosessiin ja sen suorituskykyyn. Edellytyksenä on, että johto ymmärtää prosessin ja sen, mitä tuloksia prosessilta voidaan realistisesti odottaa. Johdon tulee siis paneutua asiaan ja ymmärtää avainprosesseja riittävästi tavoitteiden ja mittarien määrittelemiseksi.

 

Alhaalta ylöspäin tapahtuva johtamien rakentuu alhaalta prosesseista ja suorittavasta portaasta tulevaan palautteeseen. Tulokset ovat luonnollisesti seurannan kohteena, mutta keskeistä on ymmärtää ongelmat ja haasteet, joita organisaatiolla on niiden saavuttamiseksi. Tällä tavalla saadaan kanavoitua henkilöstön suoriutumista haittaavat ongelmat ja ideat ylöspäin. Havaittuihin ongelmiin ja syntyneisiin ideoihin reagointi siirtää painopisteen prosessien kehittämiseen ja tuloksen tekemiseen yhdessä.  Se myös luo pohjan luottamuksen rakentamiselle organisaatiossa.

 

Toinen keskeinen seikka liittyy kommunikaatioon ja käyttäytymiseen. Johdon ja koko esimiestason pitää jatkuvasti antaa tietoa tavoitteista ja ylläpitää muutosta tukevaa viestintää. Koska muutos on jatkuvaa ja sitä tehdään pitkäjänteisesti, tavoitteita ja kehityshaasteita tulee ylläpitää koko ajan. Esimiesten käyttäytymisen ja tekojen pitää myös tukea sanomaa, muutoin kommunikaatio menettää merkityksensä. Kiittämisen ja palkitsemisen tulee olla luonteva osa esimiesten kommunikaatiota. Muutosta pitää tukea myös julkisesti ja henkilöstölle pitää antaa tunnustusta onnistumisesta. Muutoksen aikaansaaminen ja uusien kokemusten synnyttäminen pitää olla positiivista koko henkilöstölle.

 

Muutostyö ei aina ole helppoa. Muutosta tukevassa ympäristössä kivinenkin pelto kuitenkin kääntyy helpommin, kun työtä tuetaan johtamisprosessilla, joka osoittaa selkeän suunnan ja auttaa eteenpäin, kun kolautetaan ensimmäiseen kiveen. Riittävä resursointi takaa paremman vauhdin ja positiivinen palaute antaa motivaatiota jatkaa, vaikka saran loppua ei ole näkyvissä.